De total kvalitet (Total Quality Management) består av en hel organisasjons innsats for å installere og skape et permanent klima der ansatte kontinuerlig forbedrer deres evne til å tilby produkter og tjenester som kunder finner av spesiell verdi.
Det er den kontinuerlige prosessen med å redusere eller eliminere produksjonsfeil, forenkle ledelsen i forsyningskjeden, forbedre kundeopplevelsen og sikre at de ansatte er oppdaterte med sin opplæring..
Fokus i prosessen er å forbedre kvaliteten på organisasjonens produkter, inkludert varer og tjenester, gjennom kontinuerlig forbedring av intern praksis.
Total kvalitet har som mål å holde alle parter involvert i produksjonsprosessen ansvarlige for den generelle kvaliteten på det endelige produktet eller tjenesten..
Den ble utviklet av William Deming, en ledelseskonsulent hvis arbeid hadde stor innvirkning på japansk produksjon. Selv om total kvalitet har mye til felles med Six Sigma forbedringsprosessen, er det ikke det samme.
Artikkelindeks
Total kvalitet fokuserer på å sikre at interne forskrifter og prosessstandarder reduserer feil. På den annen side søker Six Sigma å redusere mangler.
"Total" understreker at alle andre avdelinger foruten produksjon, som regnskap og økonomi, salg og markedsføring, og design og engineering, er pålagt å forbedre sin virksomhet..
Ledere er pålagt å aktivt styre kvalitet gjennom finansiering, opplæring, bemanning og målsetting.
Selv om det ikke er noen allment akseptert tilnærming, er total kvalitetsinnsats sterkt avhengig av tidligere utviklede verktøy og teknikker for kvalitetskontroll..
Total kvalitet fikk stor oppmerksomhet på slutten av 1980-tallet og begynnelsen av 1990-tallet, før den ble overskygget av ISO 9000, Lean Manufacturing og Six Sigma.
I 1911 publiserte Frederick Taylor Prinsippene for vitenskapelig ledelse. Et av Taylors konsepter var at oppgavene var klart definert og utført under standardforhold.
Inspeksjon var en av disse oppgavene og skulle sikre at ingen defekte produkter forlot fabrikken. En viktig idé som kom frem fra inspeksjonen var å forhindre feil, noe som førte til kvalitetskontroll.
Den ble introdusert for å oppdage og løse problemer langs en produksjonslinje for å unngå produksjon av defekte produkter.
Statistisk teori spilte en viktig rolle på dette området. På 1920-tallet utviklet W. Shewhart anvendelsen av statistiske metoder for kvalitetsstyring.
Han viste at en variasjon i produksjonsprosessen fører til en variasjon i produktet. Derfor, ved å eliminere variasjoner i prosessen, er det en god standard for sluttproduktet..
På 1940-tallet ble japanske produkter oppfattet som dårlig kvalitet. Japanske industriledere anerkjente dette problemet og forsøkte å produsere produkter av høy kvalitet..
De inviterte noen kvalitetsguruer, for eksempel Deming, Juran og Feigenbaum, for å lære å oppnå dette målet. De tok råd og på 1950-tallet utviklet kvalitetskontroll seg raskt og ble hovedtemaet for japansk ledelse..
Kvalitetskretser startet tidlig på 1960-tallet. Dette er grupper av arbeidere som diskuterer forbedringer på arbeidsplassen, og holder presentasjoner til ledelsen med sine ideer..
Et resultat av kvalitetssirklene var ansattes motivasjon. Arbeidere følte at de var involvert og ble også hørt.
Et annet resultat var ideen om å forbedre ikke bare kvaliteten på produktene, men også alle de organisatoriske aspektene. Dette var begynnelsen på den totale kvalitetsideen.
Begrepet "total kvalitet" ble først brukt i 1969 i en artikkel av Feigenbaum på den første internasjonale konferansen om kvalitetskontroll i Tokyo..
Ishikawa diskuterte også "total kvalitetskontroll" i Japan. Med hans forklaring betydde det kvalitetskontroll i hele selskapet, som involverte alle fra toppledelse til arbeidere..
På 1980- og 1990-tallet begynte total kvalitet, også kjent som Total Quality Management (TQM). Vestlige selskaper begynte å presentere sine egne kvalitetsinitiativer.
I 1988 ble Malcolm Baldrige-prisen utviklet i USA. Representerte den første klart definerte og internasjonalt anerkjente kvalitetsstyringsmodellen.
I 1992 ble en lignende modell utviklet av European Foundation for Quality Management. Denne fortreffelighetsmodellen er rammen for European Quality Award.
Når du bruker TQM, er det av største betydning å huske at bare kunder bestemmer kvalitetsnivået.
Bare kunder bestemmer, gjennom evaluering eller måling av tilfredshet, om innsatsen har bidratt til kontinuerlig forbedring av produktets kvalitet og tjenester.
Ansatte er interne kunder i en organisasjon. Deltakelse fra ansatte i utviklingen av produktene eller tjenestene til en organisasjon avgjør i stor grad deres kvalitet.
Det må skapes en kultur der ansatte føler at de er involvert i organisasjonen, og med dens produkter og tjenester..
Å administrere prosessen er en grunnleggende del av total kvalitetsstyring. Prosessene er det ledende prinsippet, og folk støtter disse prosessene basert på de grunnleggende målene, knyttet til oppdraget, visjonen og strategien til selskapet.
Det er viktig å ha et integrert organisasjonssystem som også kan modelleres.
For eksempel ISO 9000 eller et kvalitetssystem for å forstå og administrere kvaliteten på organisasjonens produkter.
En strategisk plan bør omfatte integrering og utvikling av kvalitet, i tillegg til utvikling eller tjenester i en organisasjon.
Beslutningstaking i organisasjonen skal bare være basert på fakta og ikke meninger, for eksempel personlige interesser og følelser. Data bør støtte denne beslutningsprosessen.
En kommunikasjonsstrategi bør utformes på en slik måte at den er i tråd med organisasjonens oppdrag, visjon og mål.
Denne strategien inkluderer, på alle nivåer i organisasjonen, kommunikasjonskanalene, evnen til å måle effektivitet, muligheten osv..
Ved å bruke passende måleinstrumenter og innovativ og kreativ tenkning vil forslag til kontinuerlig forbedring bli initiert og implementert slik at organisasjonen kan utvikle seg til et høyere kvalitetsnivå..
Praksis har vist at det er en rekke grunnleggende trinn som bidrar til en vellykket distribusjon av total kvalitet i en organisasjon. Disse stadiene er:
Hvis et selskap ønsker å være kjent for sin kvalitet, må det begynne med å definere "kvalitet". Er levering av et produkt eller en tjeneste uten feil? Er det en høyere avkastning på kundene?
Totale kvalitetsinitiativer må være handlingsbare og målbare. Å identifisere kritiske suksessfaktorer, som kundetilfredshet og markedsandel, gjør det mulig for bedrifter å tilpasse sine handlinger til sine mål.
Hos TQM er kundetilfredshet ikke begrenset til en avdeling. Det er heller ikke ledelsens eneste ansvar. Alle ansatte bidrar til saken.
Bedrifter bør informere ansatte om deres roller og be om innspill før de planlegger en tilnærming.
Etter at et selskap har bestemt seg for ønsket forbedring, for eksempel å øke kundetilfredshet, tar det trinn som:
- Definer problemet: kundene er ulykkelige.
- Relatert datainnsamling: Svar fra kundeundersøkelser de siste tre månedene.
- Finne årsaken: kunder venter for lenge på telefonen på service.
Total kvalitet hjelper deg å løse problemer systematisk og også gripe muligheter ved å følge disse trinnene:
- Utvikle en løsning: Rute samtaler automatisk til neste tilgjengelige kundeservicerepresentant.
- Velge måling: ventetid for kunder.
- Gjennomfør endringen: Start automatisk samtaledirigering.
Bedrifter kan evaluere effektiviteten av TQM-initiativene sine ved å sammenligne data før og etter endringer..
Hvis automatisk samtaler dirigering til neste tilgjengelige servicetekniker lykkes, bør selskapet se kortere ventetid for kunder. Tilfredshetspoengene bør også øke.
Et selskap kan realisere langsiktige fordeler ved å dokumentere resultatene av vellykkede TQM-initiativer og dele dem på tvers av organisasjonen..
Prosessen som ble brukt for å øke kundetilfredshetens score, kunne dermed brukes på andre problemer, basert på erfaringer..
Hos Ford Motor Company er slagordet deres "Ford har en bedre idé." På 1980-tallet, da TQ-praksis var bred, var slagordet "Kvalitet er jobb nummer 1" mer fornuftig..
Da Total Quality først ble brukt på Ford, ble det startet gjennom et joint venture.
Ved å samarbeide med ChemFil, en avdeling av PPG Industries, ønsket Ford å produsere produkter av bedre kvalitet, med et stabilt arbeidsmiljø for arbeidsstyrken, effektiv ledelse og lønnsomhet..
I løpet av 1990-tallet ble "Quality is job number 1" til "Quality People, Quality Products".
Med malingsleverandør ChemFil ble malingsprosessen utviklet, slik at et kvalitetsprodukt som tilfredsstiller kundenes behov vil gi økonomisk suksess..
TQM betydde at prosesser ble fulgt nøye på alle produksjonsnivåer, stadig utviklet og forbedret, hovedsakelig gjennom kundetilfredshetsundersøkelser..
Total kvalitet endret Fords avfall og mangel på kvalitet på mange nivåer. Fra og med 2008 gikk garantireparasjonsgraden for Ford ned med 60%.
Prosessen med konstruksjon og designanalyse gjorde det mulig for problemer å oppstå, som tidligere ikke hadde dukket opp før produktene ble lansert.
Bedriftens kvalitetssystem er avgjørende for å identifisere og korrigere problemer innen produksjonsanlegget..
Den ble distribuert på hvert anlegg, inkludert tverrfunksjonelle grupper av ingeniører, anleggsledere og produksjonsspesialister, alle eksperter i problemløsning.
Mercadona er et fremragende eksempel på total kvalitetsstyring, fordi selskapet har utviklet modellen med en rekke egenskaper som er praktisk talt unike.
I 1981 tok Juan Roig, sønn av selskapets grunnlegger, kontrollen over selskapet, og forvandlet det fra å være en liten kjede i Valencia til et stort selskap.
Denne utvidelsen falt sammen med den globale veksten i supermarkedssektoren i Spania. Denne veksten trakk deretter andre europeiske konkurrenter til å komme inn i Spania.
I løpet av 1990-tallet var supermarkedssektoren i Spania konsentrert i kjeder drevet av utenlandske multinasjonale selskaper. Følgelig økte konkurransen og marginene ble redusert.
For å møte denne situasjonen justerte Mercadona prisene de betalte til leverandører, og lanserte også reklamekampanjer for å markedsføre sine produkter. Imidlertid ga denne tilnærmingen ikke de forventede resultatene..
I 1993 forsøkte å endre all dynamikken i sektoren, og Roig bestemte seg for å implementere den totale kvalitetsstyringsmodellen. Mercadonas forretningsstrategi ble oppsummert i mottoet: "Alltid lave priser".
Mercadona reduserte annonseringskostnadene, kansellerte alle tilbudene og lovet å alltid selge til lave priser.
Han begynte å endre forholdet til leverandører, og gikk fra å være en vanskelig forhandler til et selskap som var lojal mot sine leverandører.
Ledelsen mener at TQM-modellen har vært nøkkelen til å oppnå årlige veksttall på 25,2% og selskapets imponerende økonomiske resultater..
Mercadona har orientert hele forretningsmodellen mot total kundetilfredshet. Derfor er rollen til ledelse og hele organisasjonen å betjene kunder..
Følg en lavprispolitikk, og eliminer rabatter og kampanjer. Han fører også en konstant dialog med klienten.
I stedet for å tilby et stort antall merker, søker den å dekke alle forbrukernes behov.
Selskapet velger og anbefaler produkter basert på kvalitet og lav pris. Dette garanterer ektheten til innholdet, opprinnelsesstedet og utløpsdatoen..
Mercadonas arbeidsstyrke er en annen pilar i TQM-modellen. Det handler om å få arbeidstakere til å tilpasse seg et arbeidsmiljø der kvalitet er høyest prioritert.
Før de begynner på arbeidet, får de ni ukers trening på TQM-modellen og på Mercadonas kultur.
Ingen har kommentert denne artikkelen ennå.