De Organisasjonsdiagnose det er en effektiv måte å se på en organisasjon for å bestemme hullene mellom nåværende og ønsket ytelse, og hvordan den kan nå sine mål. Diagnosen kan være begrenset til et team, et prosjekt eller et selskap generelt.
Det er en prosess som involverer tre trinn: å gå inn i et menneskelig system offentlig, samle inn gyldige data om forskjellige opplevelser og gi tilbakemelding til systemet for å fremme bedriftens ytelse. Det er en strukturert tilnærming som evaluerer driften og effektiviteten til en organisasjon.
I alle tilfeller fungerer det på samme måte: først blir en evaluering av organisasjonen utført ved hjelp av forskjellige metoder (intervjuer, undersøkelser, observasjoner osv.) Og forskjellige informasjonskilder (ansatte, ledere, kunder, leverandører), i orden å ha et mest mulig spesifikt bilde.
Det neste trinnet er å sammenligne den faktiske tilstanden til en situasjon med de ønskede resultatene og utvikle en konkret handlingsplan. Aktivitetene som skal gjennomføres prioriteres og implementeres.
De siste årene har organisasjonsdiagnostikk utviklet seg fra å være en teknikk som brukes som en del av organisasjonsutviklingsprosessen til en viktig teknikk alene..
Målet med diagnosen er å identifisere problemene organisasjonen står overfor. Bestem også årsakene slik at ledelsen kan planlegge løsninger.
Siden begynnelsen av organisasjonsutvikling har diagnosen gått fra å være en ren atferdsmessig tilnærming til å være en strategisk og omfattende forretningsdiagnose, og fra å vurdere menneskelige intervensjoner isolert til å utforske folks interaksjoner i konteksten de opererer i.
Effektiv diagnose av organisasjonskultur og strukturelle og operasjonelle styrker og svakheter er avgjørende for enhver vellykket organisasjonsutviklingsintervensjon..
Artikkelindeks
Mange fagpersoner bruker modeller utviklet av erfarne konsulenter og forskere som har brukt den for å veilede sine undersøkelser..
Disse modellene spesifiserer organisatoriske egenskaper som har vist seg å være kritiske tidligere. Standardiserte modeller hjelper også konsulenter med å opprettholde konsistens på tvers av prosjekter.
Dessverre risikerer å jobbe med tilgjengelige modeller å generere mye data som er vanskelig å tolke. På samme måte av å unnlate å takle kritiske utfordringer og problemer for organisasjonen, og ikke gjenspeile dens særegne egenskaper..
For å unngå disse ulempene tilpasser konsulenter standardiserte modeller for å passe organisasjonen og dens forhold..
Organisasjonsdiagnostiske modeller kan være innenfor åpne systemer eller lukkede systemer.
Åpne systemmodeller antyder at alle komponenter i en organisasjon er innbyrdes relatert. Derfor vil endring av en komponent ha en effekt på de andre komponentene..
Åpne systemmodeller tar i tillegg hensyn til organisasjonens eksterne miljø og tar hensyn til dens innvirkning på beslutninger og endringer.
Dette reiser ideen om at organisasjoner er et ekstremt komplekst sett med oppgaver, ledelse, endring og beslutningsprosesser..
Selv om denne kompleksiteten er for overveldende til å vurdere på en gang, støtter den åpne systemmodellen konseptet om at helheten er sterkere og mer effektiv enn hver enkelt komponent alene..
Modellen med åpne systemer er interessant fordi den støtter en konstant tilbakemeldingssløyfe gjennom hele prosessen..
Innganger, som informasjon og menneskelig kapital, transformasjoner som sosiale og teknologiske komponenter og produkter (varer, tjenester og intellektuell kapital) blir sett på i sammenheng med det eksterne miljøet som organisasjonen opererer i..
I hver av disse kategoriene er det konstant tilbakemelding, som tjener til å føre organisasjonen videre. Det tjener også til å returnere det, til å tenke om konsepter eller ideer som ikke fungerte og som må forbedres.
Dette ligner på ideen om å oppmuntre prøving og feiling: prøv mange ting og behold det som fungerer. Kommunikasjon kan betraktes som en viktig komponent i denne modellen for å sikre effektiv og rettidig tilbakemelding.
Den lukkede systemmodellen fremmer ikke fleksibilitet og tilpasningsevne, da den ignorerer det ytre miljøet fullstendig og fokuserer helt på interne komponenter.
For øyeblikket er å ignorere eksterne krefter et tegn på en svak organisasjon, dømt til krise eller fiasko, fordi den ikke vil være tilstrekkelig forberedt på å møte endringene som oppstår..
I tillegg støtter lukkede systemmodeller begrepet å gjøre ting på riktig måte..
Dette begrenser veksten til organisasjonen og dens teammedlemmer, fordi den ikke fremmer noen form for utvikling eller oppmuntrer til organisasjonslæring, noe som igjen er viktig i dagens skiftende verden..
Det er mange måter å analysere og diagnostisere organisasjoner og deres fenomener på. Følgende er de mest brukte metodene:
- Spørreskjema .
- Intervjuer.
- Observasjon.
- Analyse av poster, rundskriv, evalueringsrapporter og annen organisatorisk litteratur.
- Organisasjons- og flerenhetsdataanalyse.
- Arbeidsgrupper og oppgavegrupper.
- Feilsøking / problemidentifikasjonsverksteder.
- Seminarer, symposier og opplæringsprogrammer.
- Registrering og gjennomgang av kritiske hendelser.
Prosessen med å bruke det organisatoriske diagnostiske verktøyet har vært å først forstå organisasjonen og bransjen du jobber med..
Forskning utføres deretter og medlemmer innen bransjen blir intervjuet. Strukturerte spørsmål lages for intervjuer med noen sentrale medlemmer av organisasjonen som skal diagnostiseres.
Det handler også om å være til stede på kontorene og korridorene i organisasjonen for å observere noen av de organisatoriske aspektene som pågår..
Derfra går det til dokumentasjonen, som er en ganske enkel og direkte prosess for å dele informasjonen som er blitt hørt, notert og observert i organisasjonsdiagnosemodellen..
Med organisasjonsdiagnose blir organisasjoner mer effektive ved å fremme reduksjoner i forskjellene mellom makt og status. Også i åpen kommunikasjon, i deltakende beslutningstaking, i samarbeid, solidaritet og utvikling av medlemmets menneskelige potensiale..
For å fremme endring og utvikling utviklet organisasjonsutviklingskonsulenter et bredt spekter av intervensjonsteknikker. Nedenfor er et sammendrag av disse inngrepene, gruppert etter den delen av organisasjonssystemet som de er direkte rettet mot.
Endring eller valg av ferdigheter, holdninger og verdier gjennom programmer og kurs for opplæring, rekruttering, utvelgelse, rådgivning, plassering og stresshåndtering og helsevedlikeholdsprogrammer
Endringer i samhandlingsprosesser, som beslutningstaking, ledelse og kommunikasjon, gjennom opplæring, teambuilding, prosesskonsultasjon og intervensjon fra tredjeparter for konfliktløsning.
Tilbakemelding på undersøkelsesdataene for selvdiagnose og planlegging av handlinger.
Omdesign av arbeid, administrative prosedyrer, belønningsmekanismer, arbeidsdeling, koordineringsmekanismer og arbeidsprosedyrer.
Fremme avklaring av mål og formulering av strategier gjennom workshops og øvelser. Legge til rette for samarbeidsforbindelser mellom organisasjoner. Undersøk og endre bedriftskulturer (verdier, normer og tro).
Organisasjonsdiagnose er en form for intervensjon, siden den forstyrrer organisasjonens rutinemessige operasjoner. Det kan påvirke medlemmers forventninger til endring, og det kan påvirke hvordan de tenker på seg selv og organisasjonen.
Det kan gjøres en analyse av NASAs forsøk på å implementere åpen innovasjon, som var å dele ideer og løse problemer med andre organisasjoner over hele verden, som svar på deres budsjettkutt. HR-systemet ditt kan defineres som følger:
- En ustrukturert jobb: mange prosjekter som kjører på farten samtidig.
- Det er ingen prosesser som bestemmer hvordan eller hva du skal studere i prosjekter.
- Det er tydelige hierarkier og prosesser, som muliggjør suksess i et felt som trenger så mye kompetanse.
- Tilbyr en metode for hvordan du gjør oppgaver basert på hvem som vil jobbe med hva, hvilket ferdighetssett fungerer osv..
- En kultur for ikke å si opp mennesker.
- Mange entreprenører på kontoret, som var de første som ble permittert under budsjettkutt.
- Veldig godt behandlede teammedlemmer.
- Grenser med lave kompensasjoner, selv om det ikke påvirker organisasjonskulturen. Folk vil være der, og det er derfor de godtar lavere lønnstak.
- Ansatte ser på NASA som en overlegen arbeidsgiver, fordi det gjør at folk kan være innovative og bidra til en ny idé, eller noe som ikke har blitt gjort før..
I dette tilfellet kjøpte ikke organisasjonen ideen om åpen innovasjon. Dette var et prosjekt designet for å fortsette å oppnå NASAs kvalitetsresultater. Eksternt samarbeid fra NASA var nødvendig på grunn av endringer i det ytre miljøet, som var budsjettkutt.
Intervensjoner som treningsøkter, tilbakemeldingsmuligheter, belønning for å delta i åpen innovasjon ble introdusert. En sjekkliste ble også opprettet for å gjøre åpen innovasjon brukbar av NASA.
Alle disse inngrepene som ble tatt av endringsagenter i NASA-saken, arbeidet til slutt for å forene konfliktene som ble skapt av avtagende ressurser, overlevelsesangst, redusert motivasjon og motstand mot endring..
Passende intervensjoner, som å jobbe for å tilpasse selskapets visjon med virkeligheten i den daglige driften, kan brukes til å forene og oppnå positive resultater når konflikter eksisterer..
Ingen har kommentert denne artikkelen ennå.