EN kvalitetskultur Det er et miljø der ansatte ikke bare følger retningslinjer for kvalitet, men også ser andre på en systematisk måte, tar kvalitetsfokusert handling, lytter til andre snakker om kvalitet og føler kvalitet rundt seg..
Med reduksjon av geografiske barrierer og presset for å konkurrere i det globale markedet, har operasjonell fortreffelighet blitt en nødvendighet for bedrifter å forbli konkurransedyktige globalt..
Kvalitetskultur legger naturligvis vekt på kontinuerlig prosessforbedring og resulterer i en sunn arbeidsplass, fornøyde kunder og et lønnsomt og voksende selskap..
Hvordan kan du imidlertid sikre at alle ansatte er fokusert på å levere et kvalitetsprodukt eller en tjeneste??
Artikkelindeks
Grunnlaget for enhver kvalitetsforbedring er å utvikle en kvalitetskultur i organisasjonen, og inkludere den i hele selskapet. En kultur med fokus på kvalitet skaper et sunt arbeidsmiljø og genererer også fornøyde kunder.
I en sunn bedriftskultur er det som er bra for selskapet og det som er bra for kundene forent, og blir drivkraften bak det alle gjør..
Kvalitets kulturen begynner med et lederskap som forstår og tror på implikasjonene av systemvisjonen, og som vet behovet for å betjene kundene for å lykkes..
Resultatet av denne forståelsen er en kultur der et positivt indre miljø går hånd i hånd med å skape fornøyde kunder..
En kvalitetskultur oppnås når alle interessenter, fra toppledelse til grasrotarbeideren, sømløst innlemmer forbedringer i sine daglige aktiviteter.
Det er viktig å ha tilstrekkelige systemer og strukturer for å støtte kvalitetsforbedringer. Prosesser må etableres med klare kundefokuserte ytelseskriterier. Dette betyr:
- Ha en solid kommandostruktur som driver kvalitetsinitiativer og dermed sikrer at organisasjonen er ansvarlig for å nå målene.
- Sørg for at data blir analysert og rapportert effektivt.
- Bruk data til å drive beslutningstaking og forbedringer.
Engasjementet til ledere er motoren i en kvalitetskultur. Derfor må ledere være godt synlige og faste i sin støtte til kvalitetsforbedring. Dette betyr:
- Gi proaktivt alle nødvendige ressurser for å opprettholde kulturen av kvalitet.
- Formuler visjonen og verdiene til selskapet tydelig.
- Anerkjenn innsats for å forbedre kvaliteten med et belønningssystem.
- Personalet må være opplært til å innlemme kvalitetsforbedringer i det daglige arbeidet. Dette betyr å støtte forandring og møte tradisjon..
- Ansatte må være trygge på å gjøre kvalitetsforbedringer knyttet til deres roller.
- Det må være åpen og ærlig kommunikasjon på alle nivåer.
- Ansatte må kunne evaluere sine egne prestasjoner.
- Kundebehov og verdier er avgjørende for beslutningstaking og daglig drift.
- Ansatte må oppfatte at organisasjonen virkelig er kundeorientert.
- Bedriften må sees fra utsiden at den er fokusert på kunden, i den forstand at den ikke bare oppfyller deres forventninger, men vanligvis overgår dem.
Alle ansatte må forstå hvorfor kvalitet er viktig og samarbeide om å løse problemer. Dette betyr:
- Teamene bør møtes rutinemessig for å utveksle ideer, implementere kvalitetsforbedringsprosjekter og dele leksjoner.
- Prosjektgrupper med ansvar for å forbedre kvaliteten bør bestå av dyktige mennesker.
Organisasjonen skal aldri være fornøyd med sin operasjonelle ytelse, men bør hele tiden strebe etter å bli bedre.
Ansatte bør rutinemessig bruke verktøy og metoder for kvalitetsforbedring for å løse problemer og levere forbedringer.
Å utvikle en kvalitetskultur krever bærekraftige vaner som gir en plattform for langsiktig endring.
Endring er bare mulig når ledere deltar på alle nivåer og viser konsekvent kvalitetsprinsipper i aksjon. Dette betyr at ledere må:
- Gjør hyppige og godt synlige utseende på plantegulvet.
- Vær nysgjerrig og delta uten fordommer i samtaler om kvalitet.
- Brett opp ermene for å hjelpe deg når det trengs.
- Unngå handlinger som setter pris, produksjon eller tidsplan over kvalitet. Hvis kvalitet sies å være topprioritet, men ledelsen indikerer noe annet, går troverdigheten tapt.
Umodne kvalitetskulturer isolerer kvalitet og forvandler den bare til geistlig arbeid. Eldre selskaper involverer tverrfunksjonelle team i kvalitetsforbedringer, og erkjenner at kvalitet påvirker alle områder av virksomheten..
Et godt eksempel er å implementere et lagvis prosessrevisjonsprogram. Dette innebærer ofte å sjekke høyrisikoprosesser, og unngå feil gjennom flere verifiseringslag..
Disse revisjonene utfører på alle nivåer og avdelinger, og gir også et strukturert rammeverk for å holde alle ansvarlige for kvalitet..
Ikke alle vil være begeistret for kvaliteten eller gjøre ekstra aktiviteter. Imidlertid vil ledere finne måter å gi personalet energi og få dem involvert. Strategiene er:
I stedet for å uttrykke hvordan kvalitet stimulerer til sparing, må man dra nytte av menneskers konkurransedyktige natur.
For eksempel å snakke om å forvirre konkurransen, eller om å forhindre at selskapet unnlater å lansere et produkt.
Alle bør kjenne sin rolle i kvalitetsforbedring. På samme måte må de se resultatene.
Månedlige ledelsesrapporter er et viktig verktøy for å vise ansatte at deres arbeid har en målbar innvirkning.
Krev en proaktiv tilnærming som er rettet mot å forhindre problemer, i stedet for å slukke branner.
Dette blir vanskelig når kvalitetsfolk bare utfører inspeksjoner av allerede skadede produkter. En kvalitetskultur analyserer også tidligere prosesser.
Kontroll av områdene knyttet til kvalitetsproblemer oppmuntrer til standardisering av prosessen og reduserer variasjoner. Dermed er denne konsistensen et kjennetegn på kvalitetskulturen..
Tid og ressurser må investeres i proaktive gjennomganger og målinger. Utover å bare se på kostnadene ved en feil, må organisasjoner utvikle indikatorer som gir tidlig varsling om problemer.
Når ledende indikatorer ser ut til å være avvikende, kan det tas grep før kundene blir berørt.
Bedrifter bør ikke gå bort fra problemer. Å finne dem før de forlater anlegget er mye bedre enn å få kunden til å oppdage dem. Dette betyr:
Hvis kontrollen går tapt, vil folk bare skjule problemene og ikke uttrykke dem.
Når ledere deltar i tilsyn, viser de en forpliktelse til kvalitet på høyeste nivå. Dette tilskynder folk til å åpne opp med sine egne observasjoner og forslag til forbedring..
Når noen identifiserer et problem, bør det følges opp med rettidig tiltak. Ellers vil folk ikke ha noen interesse i å dele det..
Bedrifter som behandler kvalitet som en kostnad snarere enn en investering, ser på pennene mens de taper mye penger.
Modne kvalitetskulturer gir arbeidsteamene tid og budsjett til å gjennomføre kvalitetsforbedringsprosjekter.
Eldre selskaper belønner disse suksessene med anerkjennelse og til og med monetære insentiver..
Når ansatte har initiativ til å investere energien i disse prosjektene, kan det sikres at kvalitetskulturen fungerer..
Kvalitetskultur refererer til bevissthet, engasjement, holdning og oppførsel til hele organisasjonen når det gjelder kvalitet. Bedriftsledelse må kommunisere effektivt og, viktigst, demonstrere at kvalitet er en iboende verdi av organisasjonen.
Dette er tilfellet med Toyota-selskapet, det klassiske eksemplet på en kvalitetskultur. Alle i organisasjonen aksepterte sitt ansvar for kvalitet. Dette ble kommunisert og demonstrert på alle nivåer i organisasjonen..
Imidlertid endret selskapets mål på 1990-tallet. Hans førsteprioritet ble vekst. Hans nye mål: å bli det største bilselskapet i verden.
Denne endringen betydde at ansatte ikke fokuserte på kvalitet som før, og mangler ble ikke oppdaget eller rapportert, noe som til slutt resulterte i tilbakekallingen av 9 millioner biler i 2009, som kostet milliarder av dollar..
Toyotas vekstkultur erstattet kvalitet fra første side, og derfor kulturen med kontinuerlig forbedring.
Toyota rettet imidlertid opp og er ikke alene i kampen for en kvalitetskultur. I dagens økonomi forventes alle å gjøre mer med mindre, noe som kan virke diametralt i motsetning til hva en kvalitetskultur skal være, men det er det ikke..
Organisasjoner som setter kvalitet først, ved å sette kunden først og streve for kontinuerlig forbedring, vil kunne gjøre mer med mindre mens de leverer kvalitet..
Ingen har kommentert denne artikkelen ennå.